Chủ Nhật, ngày 18 tháng 9 năm 2011

Quan tri nguon nhan luc truoc tac dong cua CNTT

Số lượt xem: 2084
Gửi lúc 13:54' 28/07/2009

Quản trị nguồn nhân lực trước tác động của CNTT

"Công ty………….. cần tuyển……….. nhân viên………….: Tốt nghiệp… Vi tính thành thạo", "Thu nhập hấp dẫn, điều kiện công tác thuận lợi... Công ty X tuyển.... lập trình viên / chuyên viên quản lý dữ liệu...

Các mẩu tin cần tuyển nhân viên với điều kiện "vi tính thành thạo" đã xuất hiện ngày càng nhiều và thường xuyên từ những năm qua trên các trang báo trong cả nước.

Như vậy, từ lâu các doanh nghiệp Việt Nam năng động đã dự trữ cho mình sẵn sàng một nguồn tài nguyên nhân lực lẫn chuẩn bị đón nhận các thành tựu của ngành công nghệ thông tin với hy vọng các thành tựu này sẽ mang đến nhiều lợi ích lớn lao cho doanh nghiệp trong rương lai gần nhất.

Thật vậy hàng loạt các chương trình là ứng dụng của các thành tựu công nghệ thông tin xuất hiện, đang được nhiều doanh nghiệp khai thác và sử dụng. Chúng ta đã bắt đầu quen thuộc với những cái tên như: Microsoft Project, Microsoft Outlook, Accnet...

Ngày 01/8/2001 vừa qua Công ty TTT (một Công ty chuyên làm trang trí nội thất ở Tp. Hồ Chí Minh) đã làm lễ chính thức vận hành hệ thống quản lý thông tin dựa trên nền tảng hệ thống quán lý thông tin MRP II (Manufacturing Resource Planning).

Không chỉ là những giải pháp phân bổ tài nguyên nhân lực đơn lẻ như MS Outlook, " MRP II thực sự là chất bôi trơn cho luồng thông tin di chuyển trong doanh nghiệp, bảo đảm cho việc trao đổi thông tin về hoạt động kinh doanh từ các bộ phận của doanh nghiệp luôn luôn thông suốt".

MRP II - Hoạch định nguồn lực mà không quá xáo trộn đến sản xuất - nhằm vào ba mục tiêu chính: phục vụ khách hàng tối đa. Vấn đề đầu tiên là cần phải chi phí tồn kho tối thiểu và hiệu quả sử dụng các nguồn lực tối ưu.

Hiệu quả sử dụng các nguồn lực tối đa ở đây chính là: nguồn vốn Công ty, nguồn lực nhà xưởng, máy móc, nguồn vật tư nguyên liệu, nguồn vốn thông tin…

Và như vậy, chắc chắn MRP II trước hết phải mang lại một hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cao nhất.

Tuy nhiên các chương trình này luôn đòi hỏi một sự thay đổi (Reengineering) tận gốc các thói quen tập quán làm việc cũ, đặc biệt công nghệ đó lại là thành tựu của công nghệ thông tin, thì mức độ thay đổi môi trường làm việc cơ cấu sự đòi hỏi của công việc mới sẽ làm thay đồi rất lớn cơ cấu phân bổ tài nguyên nhân lực của Công ty.

Vậy, bộ phận nhân sự của Công ty phải đo lường mức độ ảnh hưởng của việc áp dụng công nghệ đối với từng nhân sự trong Công ty như thế nào và phải làm gì để tăng hiệu quả của công nghệ mà không quá xáo trộn đến nguồn nhân lực hiện có của Công ty?

Vấn đề đầu tiên là cần phải được công nghệ mới đang có những yêu cầu thay đổi gì đối với "lực lượng con người" sẽ sử dụng vận hành và khai thác nó.

Mà đặc biệt việc thay đổi này lại không đồng bộ về cùng một hướng cho toàn thể Công ty mà nó tách rời yêu cầu cho hai nhóm: Nhóm các nhà quản trị và nhóm những người thực hiện lao động trực tiếp.


Những yêu cầu thay đổi đối với các nhà quản lý

Trong hệ thống làm việc cũ các quy trình hoạt động chưa được chuẩn hóa các nhà quản trị luôn phải đương đầu với các khó khăn do bản thân quy trình và cụ thể là khó khăn do phải đáp ứng các yêu cầu từ các phòng ban lân cận gây nên.

Nhà quản trị của chúng ta trong một thời gian dài luôn phải là một nhà chính trị và ngoại giao giỏi.

Để quản lý một công việc hiệu quả cần rất nhiều thông tin, mà trong Công ty cũ, thông tin nằm ở nhiều dạng khác nhau và rải rác ở nhiều bộ phận khác nhau. Để có được thông tin đầy đủ và kịp thời nhà quản trị cũ phải giỏi ngoại giao để có thể "xin" được nguồn thông tin từ các bộ phận khác.

Chắc chắn dễ hiểu rằng yêu cầu một nhà quản lý "ngoại giao" giỏi đồng thời phải là một nhà chuyên môn giỏi thật khó tìm. Chính sách nhân sự cũ và lương thưởng luôn xoay quanh trục trách nhiệm điều hành quản lý hơn là năng lực chuyên môn.

Các giải pháp quản lý dựa trên thành tựu của công nghệ thông tin, như MRP II, sẽ biến các nhà quản trị thành nhà quản lý thông tin. Nhà quản trị mới sẽ được đánh giá dựa trên cách họ sử dụng thông tin một cách sáng tạo như thế nào và khả năng tổng hợp thông tin như là thế nào.

Chính MRP II đã làm giảm nhẹ yêu cầu hoạch định và kiểm tra của người quản lý. Nói giảm nhẹ ở đây không phải là họ làm điều đó ít hơn mà họ làm điều đó hiệu quả hơn.
Trước đây muốn hoạch định hay muốn kiểm tra, các nhà quản trị theo hệ thống cũ hoàn toàn thiếu số liệu thiếu nguồn thông tin. Còn bây giờ MRP đã xử lý tất cả các số liệu đầu vào cho công việc hoạch định và nhắc nhở cụ thể từng con số cho người muốn kiểm tra. Trên cơ sỏ lý thuyết, khi Công ty muốn áp dụng các hệ thống quản lý mới, nhưng yêu cầu mới mà nhà quản trị của Công ty cần có là:

Con người mới của công nghệ thông tin: Xin đừng hiểu sai yêu cầu này là yêu cầu về các thao tác sử dụng máy tính thành thạo vì điều đó rất dễ học và thực hiện. Con người mới của công nghệ thông tin là người thấm nhuần tinh thần "thông tin là nguồn tài sản của Công ty" nó cần được quản lý khai thác có kế hoạch giống như chúng ta đã từng khai thác máy móc, vật tư, con người. Để khai thác được nguồn thông tin hiệu quả phải có kỹ năng khai thác tập thể, biết chia sẻ và chịu chia sẻ thông tin chứ không giữ nó làm tài sản riêng.

Khả năng xử lý thông tin: Nhà quản trị mới cần biết tìm thông tin ở đâu, thu thập sao cho hiệu quả, trong vô số các nguồn thông tin về đến họ, sự chọn lọc để ra quyết định là cả một khoa học và nghệ thuật.


Những thay đổi yêu cầu đối với những người thực hiện lao động trực tiếp.

Khi tiến hành phân tích lại các công việc và quy trình công việc trong hiện trạng Công ty cũ nhằm tìm ra những điều bất hợp lý trong quản lý tổ chức và điều hành công việc hầu đề ra các biện pháp khắc phục và thay đổi, các nhà lãnh đạo trong Công ty cũ thường thầy rằng với có rất nhiều công việc trong Công ty bị thực hiện lặp lại ở các khâu và các bộ phận khác nhau. Nhân viên thừa hành và những người lao động trực tiếp trong Công ty cũ thường gặp phải hai vấn đề lớn sau đây:

Họ luôn bị đòi hỏi biết nhiều hơn cái họ cần, ngoài công việc chuyên môn của mình học còn phải làm (hoặc biết làm) công việc của người để có đủ nguồn thông tin.
Họ luôn bị mơ hồ trong câu hỏi: khác hàng nội bộ trước và sau mình cần gì.
Luồng gió mới công nghệ thông tin và MRP II đã thật sự là chuyên nghiệp hóa những người lao động trực tiếp. Những người lao động trực tiếp này sẽ sử dụng sở trường vào một lĩnh vực chuyên môn hẹp. Nhưng trong lĩnh vục này họ biết nhiều hơn tất cả những người khác trong Công ty. "Trong lĩnh vực của họ, họ tỏ ra chuyên nghiệp, thành thạo hơn cả nhưng người tuyển dụng họ, cho dù trong cách sắp xếp thứ bậc trong Công ty họ có thấp đến đâu đi nữa". Và với MRP II họ không còn phải chịu áp lực moi tìm thông tin hay phải truy biết những công việc không thuộc lĩnh vực của mình.

Và như vậy việc tìm kiếm và tuyển chọn những người lao động trực tiếp trong Công ty chỉ cần một công thức duy nhất: "Đưa đúng người giỏi chuyên môn nhất trong Công ty vào đúng vị trí chuyên môn cần họ". Một điều tưởng chừng nhưu quá giản đơn nhưng thực tế các Công ty không dễ làm được trong nhiều năm qua.


Lời kết

Không thể có bất cứ một thứ công nghệ nào có thể thay thế được hoàn toàn con người.
Công nghệ thông tin đang mang lại cho chúng ta thêm công cụ nhằm tìm đến nhiều cơ hội mới.

Và như mọi thời đại đi trước, nhiệm vụ của con người là chinh phục và khai thác cho bằng được các công cụ mà con người biết rằng sẽ mang lại hiệu quả.

Nguyên lý của phương pháp thực hiện chính là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa hai chiến lược kéo và chiến lược đấy:

Kéo những người có năng lực về với Công ty, kéo họ vào đúng vị trí sở trường của mình.
Đấy đến cho họ những điều kiện tìm việc thuận lợi nhất, công nghệ tiên tiến nhất giúp họ phát huy hết sở trường của mình.


Xem tiếp

Bản gốc: Thiết kế website - Quản trị nguồn nhân lực trước tác động của CNTT

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét